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商業模式創新的設計方法及成功案例

2015-03-19 16:11:18BEEUI 173109

  【畢友導讀】商業模式是“利益相關者的交易結構”。好的商業模式設計,其秘訣就是要能創造更大的“商業模式價值”!交易價值越大、交易成本越低,商業模式的價值就越大!


  為達到這一目標,你一方面要改進“滿足顧客需求的方式”,為整個交易結構創造更大的價值;另一方面要考慮,是將各個利益相關者放在企業內部、還是外部,以降低“交易成本”。而最終,你能從中分享多少(盈利模式),則取決于你擁有的資源能力,以及各利益相關者的實力對比。

  近年來,商業模式創新成為業界高度關注的熱點。據統計,美國企業創新成功有60%是商業模式的創新!

  然而,美國管理協會近期的一項研究表明:全球企業對新商業模式的開發投入,在創新總投資中所占的比例不到10%!

  這是因為,人們對商業模式的了解還不甚清晰:商業模式的確切定義是什么?什么是好的商業模式?商業模式包括哪些要素?管理者和學者對此還是莫衷一是,眾說紛紜。

  實際上,要想設計出一個成功的商業模式,必須要回答三個基本問題:一、什么是商業模式?二、什么是好的商業模式?三、支撐一個商業模式背后的邏輯是什么?

  什么是商業模式?先理解企業的“邊界”

  從本質上講,商業模式是利益相關者的交易結構。那么,利益相關者都有哪些呢?

  不光是傳統意義上的供應商、渠道商、顧客等,可以看成是利益相關者;企業內部的某個部門,比如說財務部門,也可以看成是一個利益相關者。

  設計商業模式,不僅要關注“外部利益相關者”,還要關注“內部利益相關者”,以及介于這兩者之間的“類內部利益相關者”。

  那么,我們該如何界定誰是“利益相關者”呢?

  所謂“利益相關者”,應該具備獨立的利益訴求,有相對獨立的資源和利益的輸入輸出。其中,“可獨立”是一個重要的衡量標尺。

  同時關注內部、外部及類內部“利益相關者”,為我們提供了思考企業的全新視野,有助于我們思考一個企業的“邊界”究竟在哪里。這是設計商業模式非常重要的一步。

  下面我們以居泰隆公司為例,以“利益相關者”的視角來分析其“交易結構”以及一家公司的“邊界”。

  在以前的專欄中,我們介紹過“居泰隆”這家公司。其商業模式可概括為:建立一套“信息系統”,將家具供應商和銷售商整合起來,以減少中間環節,降低流通成本。

  具體來講,通過內部的“產品建模中心”,對家具廠商的產品進行信息化建模,使家具產品適合通過“信息系統”在電腦上展示。這樣,零售終端就不必像傳統的家居大賣場那樣,租用大面積的門店來展示家具,降低了家具零售環節龐大的展示成本。

  這使得“居泰隆”可以快速發展低成本的“連鎖門店”—門店面積一般為1000平方米甚至更小,不到家居大賣場的十分之一。

  顧客的采購信息,匯集到居泰隆的門店(自營、合作、加盟)及網站,再通過“信息系統”傳到廠商,實現需求多元化下的規模采購,又降低了采購成本。

  物流方面,由“第三方物流公司”負責統一配送,將貨品配送到門店,再由門店負責配送到客戶。

  最終,居泰隆通過家居用品銷售的差價和合作伙伴(加盟門店、第三方物流公司)的傭金返點來獲利。

  對居泰隆而言,配送中心、產品建模中心、培訓中心、網站等是“內部利益相關者”。它們都具備相對獨立的資源、利益的輸入輸出和利益訴求,可以作為交易結構分析的獨立對象。

  至于物流公司、家具廠和顧客,無疑是居泰隆的“外部利益相關者”。

  門店由于既有加盟,又有參股,還有直營的,所以和居泰隆的培訓中心等相比,屬于外部利益相關者;而與客戶、家具廠商等相比,又屬于內部利益相關者。因此我們可以將“門店”稱之為“類內部利益相關者”。

  好了,現在居泰隆這家企業的“邊界”可以有三種劃分方式:一是只包括內部利益相關者;二是包括內部利益相關者和類內部利益相關者;三是包括所有的利益相關者,即是整個交易結構。

  這樣,我們可以在居泰隆的利益相關者的交易結構示意圖上,畫出三個圓圈,分別來表示用這三種不同劃分辦法而形成的“企業邊界”。

  事實上,分析企業的戰略和競爭優勢,越來越難以決然地拋棄“外部利益相關者”了。而單純地管理“內部利益相關者”,會造成企業家顧此失彼,只見樹木不見森林(因此我們常聽人們說,企業之間的競爭是“鏈條間的競爭”或“生態環境間的競爭”)。

  那么分析商業模式時,是否可以不關注“內部利益相關者”,而只關注“外部利益相關者”及“類內部利益相關者”呢?

  如果我們在居泰隆的交易結構圖上,把各“內部利益相關者”統統省略掉,將居泰隆整體作為交易結構上的一個獨立節點,這時,就看不到培訓中心、產品建模中心、配送中心、網站這些“內部利益相關者”對整個交易結構的作用了。

  問題是,如果不能把這些“內部利益相關者”放在和“外部利益相關者”平行的位置上,我們就很難在商業模式的演化和重構過程中,關注到同一個“利益相關者”在內部、類內部和外部之間的動態變化!

  而把同一組部門定義為內部、類內部還是外部利益相關者,則意味著完全不同的交易結構,也就會產生完全不同的商業模式!

  所以,在分析交易結構的過程中,界定清楚內部、類內部和外部利益相關者,是設計商業模式、并且判斷一個商業模式的價值創造能力的前提。

 

  哪種商業模式更好?商業模式價值最大化

  當探討一個企業的商業模式時,我們稱這個企業為“焦點企業”,它和內、外部利益相關者形成的交易結構,創造了“交易價值”,也付出了“交易成本”。

  兩者之間的差額,形成了價值空間。

  這個價值空間,再扣掉焦點企業及其利益相關者所必需支付的“貨幣成本”(貨幣成本,是指利益相關者之間以貨幣形式表示的轉移。如內部管理費用、原材料成本等),我們稱之為“商業模式價值”。也就是商業模式為所有利益相關者所實現的價值。

  看一個商業模式的優劣,可以從兩個角度看。

  一是看它是否創造出巨大的“商業模式價值”,為所有利益相關者開創出更大的利益空間;二是看“商業模式價值”占整個“交易價值”的比例是否更大—這可以衡量一個商業模式是否有著更高的效率。

  上文提到的居泰隆的商業模式,為顧客提供了物美價廉的裝修一體化解決方案,為物流公司和家具廠商提供了大量的訂單,這都是商業模式為利益相關者所帶來的“交易價值”。

  與此同時,居泰隆與家具廠商、物流公司的談判,家具從廠商到門店、再到顧客家中的配送和安裝,都是商業模式運行時所必須付出的“交易成本”。

  此外,居泰隆要付出網站、培訓中心等內部管理成本;廠商要采購原料、生產;物流公司要建立倉儲。這是焦點企業和利益相關者必須付出的“貨幣成本”。

  “交易價值”扣除“交易成本”和“貨幣成本”后,就是一個商業模式的價值,是利益相關者交易結構所形成企業組織的總剩余。

  補充說一下,商業模式中的“交易成本”有兩種。

  一種是和外部利益相關者交易所產生的“市場交易成本”,包括搜尋成本、談判簽約成本以及執行成本。

  另一種是和內部利益相關者交易所產生的“所有權交易成本”,包括集體決策成本和管理人員監控成本。

  設計商業模式的幾個例子

  以下我們舉幾個例子,看看在不同前提條件下,謀求“商業模式價值”最大化的努力途徑各有什么不同。

  一、同樣的需求,滿足需求的方式不同。

  有兩種努力途徑。

  第一種是交易價值相同,交易成本不同。

  在這種情況下,交易結構為交易各方提供的交易價值基本類似,除了治理結構,各個利益相關者所扮演的角色也是一致的。因此,治理結構的選擇會直接影響交易成本。尋求交易成本最小化,是謀求“商業模式價值”最大化的有效途徑。

  農業合作社就是一個很好的典型。

  在荷蘭的阿斯米爾拍賣合作社(推薦閱讀《創富志》2010年4月號“什么商業模式最好”一文),花農會員擁有合作社的“控制權”和“剩余收益索取權”(剩余收益的返還,按照對合作社交易成交額的貢獻比例,而并非“出資金額”),一方面有效提升了花農會員的積極性,另一方面,也使花農聯合起來對抗市場的其他壟斷力量,提高了風險共擔能力。和其他類型的競爭對手比,市場交易成本降低了。

  同時,由于花農的利益具有很強的同質性,集體決策的成本并不太高,所有權交易成本也較低。

  因此,這種商業模式就比零散的花農買賣要強大得多。可見,合作社盛行于農業經濟,并非巧合。

  第二種是交易價值不同,交易成本也不同。

  針對同一種需求,如果采取的商業模式中利益相關者組成不同,或者,同個利益相關者所承擔的角色和關系不同,那么,有可能面臨交易價值和交易成本都不同的情況。施樂復印機的歷史,完美地詮釋了這一點。

  1950年代中期,靜電復印術面世了。這種技術復印出來的復印件是干的,既干凈又整潔;復印速度也非常快,每天可達數千張,遠遠高于當時主流的復印機。

  然而,與主流復印機300美元的售價相比,采用靜電復印術的機器制造成本是2000美元。

  當時,復印機廠家盛行的做法是采用“剃須刀—刀片”模式:對復印機設備用成本加上一個適當的利潤賣出,目的是為了吸引更多的客戶購買;而對配件和耗材則是單獨收費,并且通常會在其成本之上加很高的溢價,以獲取高額利潤。顯然,由于設備的成本過高,靜電復印術很難照搬這種商業模式。

  在經受各種質疑之后,施樂Xerox最終采取了一種新的商業模式,并于1959年推向市場:

  消費者每個月只需支付95美元,就能租到一臺復印機,如果每月復印的張數不超過2000張,則不需要再支付任何其他費用;超過2000張以后,每張再支付4美分。如果客戶希望中止租約,只需提前15天通知公司即可。

  結果,效果好得出奇:由于復印質量很高,而且使用方便,用戶的辦公室一旦安裝了這種復印機,每天、而不是每個月,就要復印2000張!這意味著從月租的第二天起,絕大多數的復印機每多復印一張,就可以帶來額外收入。

  此后十幾年,施樂公司收入增長率一直保持在41%,其股權回報率ROE也一直長期穩定在20%左右。到了1972年,原本一家資本規模僅有3000萬美元的小公司,已經變成了年收入高達25億美元的商業巨頭!

  跟原來的“剃須刀—刀片”模式相比,施樂復印機的商業模式滿足的顧客需求沒有變,但在滿足需求的方式上發生了變化,最終不管從交易價值上,還是交易成本上都發生了徹底的變革,其商業模式的價值無疑更大。因此,其商業成就更加輝煌也就不奇怪了。

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